3 Handlungsfelder für Führung #3: Mitarbeiter

Ein Garten als Vorbild

Es ist Anfang April 2020 als ich diesen Artikel schreibe.
Für später: Das ist Corona-Zeit. Die Zeit, in der ein Virus unser Leben beschränkt. Die Zeit, in der unsere räumliche Beweglichkeit eingeschränkt ist, wir nicht reisen können, in der wir unsere sozialen Kontakte digitalisieren müssen (und merken, dass das zwar besser ist als nichts, wir als Menschen aber doch anders funktionieren). Es ist die Zeit, in der Wirtschaft und Kultur fast auf Null herunter gefahren ist. Es ist eine Zeit, die vielen von uns existenzielle Ängste bereitet. 

Es ist aber auch eine Zeit, in der wir viel über die Prioritäten in unseren Leben nachdenken können. Eine Zeit, die uns zeigt, wie verletzlich unser modernes Leben ist. Und wie gut es der Natur tut, wenn wir nur für ein paar Monate weniger auf ihre Kosten leben.

In dieser Zeit freue ich mich besonders, dass ich einen Garten habe, der mich auf andere Gedanken bringt. Es ist einfach schön zu sehen, dass der Frühling sich nicht von Corona aufhalten lässt. Die Natur lebt wieder auf, zeigt ihre ganze Großartigkeit. Die Bäume und Pflanzen werden wieder grün, sie streben ausnahmslos nach Wachstum und Schönheit. Jede einzelne Blüte ist eine kleine Sensation, nicht zwei von ihnen sind gleich.

Ich will jetzt keinen Garten-Ratgeber schreiben (wenn sie meinen Garten sehen können, wüßten sie, warum…). Ich liebe Gartenarbeit nicht wirklich. Aber ich liebe den Garten. Und auch das Bild des Gartens für das Thema Führung. Ich liebe Bilder als Erklärung von doch eher abstrakten Themen. Weil sie vieles einfach und klar machen. 

Lassen Sie mich ein paar Parallelen ziehen.


Die Gartenplanung

Wenn ich einen neuen Garten anlege, muss ich mir erst die Frage stellen, warum. Was ist der Sinn und Zweck dieses Gartens?

Soll es ein Gemüsegarten werden? Oder ein Garten, in dem die Kinder toben können mit entsprechend freien Platz und robusten Pflanzen? Oder ein Garten mit duftenden Pflanzen und kleinen gemütlichen Sitzecken, in dem man zusammen mit dem Lebenspartner die Sommerabende bei einem Glas Wein genießen kann?

Habe ich mich für den Zweck des Gartens entschieden, darf ich im nächsten Schritt einen Gartenplan erarbeiten. Hier lege ich entsprechend des Zwecks fest, wo ich Bäume und Büsche haben möchte, wo ein paar Ziersträucher, wo ich die schöne Sitzecke haben möchte, wo das Gartenhaus stehen soll und wie die Wege verlaufen sollen.  

Dann muss ich die Entscheidung treffen, welche Pflanzen ich gerne im Garten hätte und warum. Die Pflanzen sollen ja dem Zweck des Gartens entsprechen. Ich brauche keine empfindlichen Rosen, wenn der Zweck des Gartens ein Spielplatz für die Kinder sein soll. Und Pflanzen wachsen ja nicht überall gleich gut. Es gibt Pflanzen, die schätzen den Schatten, andere brauchen Licht. Auch vertragen sich nicht alle Pflanzen miteinander. 


Kein Plan überlebt den Kontakt mit der Realität

Und wenn das alles angelegt ist, kann die Natur endlich ihren Job tun: Die Pflanzen sollen wachsen. 

Nach einiger Zeit gehen die Probleme aber schon los: Die Natur hat ihren eigenen Kopf und akzeptiert nicht so ohne Weiteres meinen Zweck, den ich bei der Anlage des Gartens im Kopf hatte. Also ist regelmäßiges Eingreifen gefordert. Die Pflanzen wachsen unterschiedlich schnell, manche nehmen den anderen Licht und Platz weg. Und das Efeu, das eigentlich nur den Zaun zum Nachbarn beranken soll, wächst auch am Gartenhaus. Die Rosen und die Obstbäume wachsen etwas unkontrolliert und müssen regelmäßig zurechtgeschnitten werden. Dann wird die Buchsbaumhecke vom Buchsbaumzünsler befallen und bedürfen erhöhte Aufmerksamkeit und Pflege. Und dann das „Unkraut“… Und jetzt trauen sie sich und fahren im Sommer für sechs Wochen in den Urlaub!


Arbeite mit dem System, nicht gegen es

Als ich einem befreundeten Gärtner meine Gartengeschichte erzählte, hat er nur gelacht und gesagt: Hättest du mal besser jemanden gefragt, der sich damit auskennt (Mist, den Spruch benutze ich sonst immer…). Natur ist ein System, dass von selbst nach Perfektion strebt. Arbeite lieber mit der Natur, statt gegen sie!

Er wollte damit sagen: Hätte ich Zweck, Struktur und Pflanzen richtig aufeinander abgestimmt, hätte ich wesentlich weniger Arbeit. Dann hätte ich ein weitestgehend selbstregulierendes System. Denn Natur ist ja nicht dumm. Ich könnte auch mal sechs Wochen in den Urlaub. Die Natur strebt immer nach Großartigkeit und Schönheit. Auch in einem Garten. Und dieses Streben sollte man sich zunutze machen.


Und was hat das mit Führung zu tun?

Und was hat das jetzt mit Führung zu tun? Klar, das haben sie längst durchblickt:

  • Zuerst muss ich das Warum meines Unternehmens festlegen. Das ist der Bereich unserer Vision.
  • Durch den Gartenplan lege ich die Strukturen fest, die ich für die Umsetzung meines Warum benötige.
  • Und die Planzen setzen meine Vision in den vorgegebenen Strukturen um - ein Bild also für Mitarbeiter.


Ohne Mitarbeiter keine Zielerreichung

Man kann einen tollen Garten im Kopf haben und auch schon die Strukturen angelegt haben. Aber ohne Pflanzen wird es nie einen Garten geben. 
Sie können von einem tollen Unternehmen träumen, ohne Mitarbeiter wird es das niemals geben. 

Es sind die Mitarbeiter, die Zielerreichung, Ergebnisse und Wachstum eines Unternehmens realisieren. Keine Führungskraft, kein Manager. Keine Vision und keine Strukturen.

Das allein sagt schon, dass wir unseren Mitarbeitern ein gehöriges Maß an Wertschätzung entgegen bringen sollten. Eigentlich überflüssig zu erwähnen.


Mitarbeiter müssen wissen, warum sie etwas tun (Vision vermitteln)

Die Vision eines Unternehmens ist wichtig. Die Vision ist der Leitstern, den wir zur Navigation durch den Dschungel unserer Handlungsalternativen brauchen. Ohne diesen Leitstern ist unser gewählter Weg immer beliebig, niemals zielgerichtet.
Aber eine Vision kann erst zum Leitstern werden, wenn sie allen bekannt ist. Wenn sie das Warum unseres Handelns erklären kann. Je klarer das Warum eines Unternehmens, einer Abteilung und einer Stelle, desto klarer der Beitrag des Mitarbeiters und desto weniger Regeln sind notwendig, um einen Mitarbeiter zu steuern. 

Ich bin Mitglied in einer christlichen Gemeinde. Um die Gottesdienstbesucher einigermaßen geregelt und konfliktfrei in den Saal zu bekommen, gibt es bei uns einen Parkplatzdienst. Eigentlich ein eher einfacher Job und bei unserem norddeutschen Schietwetter durchaus auch mal ungemütlich. Man sollte meinen, dass wir Probleme haben, Freiwillige für diese Arbeit zu bekommen - was nicht der Fall ist. Unser Parkplatzdienst weiss ganz genau, dass sie mit ihrer Arbeit einen wesentlichen Anteil an der Vision der Gemeinde haben ("WIR TRÄUMEN VON EINER KIRCHE, IN DER GOTT-FREMDE ZU GOTT-FREUNDEN WERDEN"). Es macht eben einen Unterschied, wenn fremde Besucher schon auf dem Parkplatz freundlich empfangen werden, für ihr Auto sofort eine freie Lücke finden und die Älteren bei Regen sogar mir Regenschirm ins Gebäude begleitet werden. 

Das ist die Kraft einer guten Vision!

Sie wird aber nur dann mächtig, wenn sie bei den Mitarbeitern bekannt ist. Reden sie also so oft es geht über ihre Vision! Und dann lieber noch einmal!

Wie oft habe ich es erlebt, dass Unternehmenseigner eine Vision haben und meinen, ausreichend darüber zu sprechen. Dennoch kennen die Mitarbeiter die Vision nicht - oder nicht soweit, dass sie die Auswirkungen der Vision auf ihre eigene Tätigkeit einschätzen konnten.

Also: Reden sie so oft es geht über ihre Vision!

“Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.”

Saint Exupéry in "der kleine Prinz"

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Mitarbeiter müssen wissen, was sie tun sollen (Ziele festlegen)

Eine Vision muss über eine Strategie ihre Umsetzung finden. Ziele / Projekte zu setzen bringt die Kraft dann auf den Boden. Mit Zielen / Projekten wird die Vision auf einzelne Tätigkeiten herunter gebrochen, um eine Realisierung zu ermöglichen.

Anmerkung:

Wie sie vielleicht wissen, habe ich Probleme mit „Führen mit Zielen“. Ziele (zumal nach diesem leidlichen SMART-Prinzip definiert), engen den Ergebnisraum immer ein. Daher spreche ich lieber von Projekten, die man z.B. pro Quartal mit den Mitarbeitern angeht und umsetzt. Wenn ich also hier von Zielen spreche, meine ich eigentlich Projekte.


Je besser die Vision, desto bessere Ziele können vereinbart werden. 

Eine Vision „wir wollen unsere Umsatzrendite um 3% erhöhen“ ist ein Beispiel für eine kraft- und wirkungslose Vision. Ziele, die sich davon ableiten, sind genauso kraft- und wirkungslos wie die Vision. Und kein Mitarbeiter ist mit einem solchen Ziel zu motivieren.

Ich habe hier schon einmal über eine gute Vision geschrieben: 4 Tipps für sinnerfülltes Arbeiten


Führungsherausforderung: Konsistente Ziele über die ganze Unternehemenshierarchie

Damit wirklich das ganze Unternehmen sich in Richtung der Vision aufmachen kann, sind konsistente Ziele über die gesamte Unternehmenshierarchie notwendig. Ein machtvolles (aber auch Bürokratie-anfälliges) Instrument dazu ist OKR. Ich werde dazu mal eine eigene Artikelserie schreiben.


Zielvereinbarung auch „von unten“

Ein unscheinbares, aber kraftvolles Instrument, um Kreativität aller zu nutzen, sind Zielvereinbarungen „von unten“, bei denen in den Teams gefragt wird, was die Teams im nächsten Quartal zur Vision beitragen könnten. Hierbei entstehen oft tolle Ideen, die von den Teams mit großem Engagement umgesetzt werden. 


Zielvorgabe statt Zielvereinbarung?

Dass Ziele vereinbart und nicht vorgegeben werden dürfen, halte ich übrigens für falsch. Ziele ergeben sich aus der Unternehmensvision. Solange ein Team keine eigenen Ziele einbringen kann, muss es damit leben, fremde Ziele vorgesetzt zu bekommen.


Mitarbeiter von allem befreien, was sie an der Arbeit hindert

Wie ich schon in meinem Bild des Gartens geschrieben habe: Die Natur strebt ausnahmslos nach Großartigkeit, Schönheit und Einzigartigkeit. Und ich bin überzeugt: Die meisten Menschen verhalten sich genau so.

Niemand tritt einen Job an, um ihn dann richtig schlecht zu machen. Jeder freut sich, wenn Aufgaben gelingen und man zu einem funktionierenden Ganzen einen eigenen Beitrag leisten kann.

Wenn man Menschen nur als Maschinen gebrauchen möchte (wie im Tayloristischen System), missbraucht man damit den Menschen. Dafür ist er nämlich nicht gemacht. Darum muss man diverse Steuerungs- und Zwangsmechanismen in dieses System einbauen, um den Menschen in dieses System zu zwängen. Das gleicht einem Garten, in dem man versucht, in grün angestrichenen Beton eine Planze zu setzen - um sich dann zu wundern, dass man extrem viel Aufwand treiben muss, damit diese Pflanze leidlich überlebt.

Baut man dagegen ein System, dass dem Menschen entspricht, kann man auf diese Steuerungs- und Zwangsmechanismen verzichten. Die meisten Menschen streben nach Großartigkeit, Schönheit und Einzigartigkeit. Arbeitet man mit diesem System, erntet man einen üppigen, bunten, wunderschönen und selbstregulierenden Garten mit starken, einzigartigen Pflanzen.

Für unsere Organisationen bedeutet das, dass Menschen am besten „funktionieren“, wenn sie am richtigen Platz sind und man sie dort machen lässt. Man muss ihnen sagen, warum diese ganze Organisation existiert (—> Vision) und welche Vorhaben man sich für den nächsten Zeitabschnitt gesetzt hat (—> Zielsetzung) und was das konkret mit dem einzelnen Mitarbeiter zu tun hat.

Führungskräfte dürfen also Unternehmen entwickeln - und das ist eine wunderbare Aufgabe! Diese Aufgabe gelingt am Besten, wenn 

  • man Menschen gemäß ihres Könnens und ihrer Interessen an der richtigen Stelle einsetzt, 
  • ihnen ehrliche Wertschätzung entgegen bringt (manche Gärtner reden sogar mit ihren Pflanzen!),
  • sie vom Unkaut der übermäßigen Bürokratie (also administrative Arbeiten niemals über produktive setzt) oder sinnlosen Arbeiten befreit,
  • Überregelungen abbaut (die entstehen, wenn für jede jemals in der Vergangenheit vorgekommene Störung eine neue Regel erstellt wird, um diese Störung in Zukunft zu vermeiden),
  • passende Strukturen angelegt werden (z.B. Regel-Meetings ohne konkreten Anlass oder zu enge Zuständigkeiten, keine Regelungen für ungestörte Arbeitszeiten oder Plätze für ungestörtes Arbeiten bzw. kleine ungezwungene Abstimmungen), 
  • alle Kompetenzen und Informationen, die zur Entscheidungsfindung notwendig sind, an einer Stelle vorhanden sind,
  • Vertrauen zum Mitarbeiter vorhanden ist (fehlendes Vertrauen wird z.B. oft durch starre Anwesenheitspflichten, selbst in Zeiten der Corona-Krise),
  • offene Kommunikation vorhanden ist (Informationen werden zurückgehalten oder nur scheibchenweise weiter gegeben),
  • eine Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg gefördert wird,
  • Mitarbeiter-Vorschläge nicht torgeprüft werden,
  • kein Micromanagement gelebt wird (nicht nur das „was“ wird vorgegeben, sondern ebenfalls das „Wie“ - und zwar in allen Kleinigkeiten)
  • usw.

Es ist Privileg von Führung, mit den o.g. Punkten eine gute Unternehmenskultur zu schaffen. Eine Kultur, in der Menschen sich wohl fühlen, sich gerne einbringen und sich weiterentwickeln können.


Ein gutes Umfeld schaffen

An einem früheren Wohnort hatten meine Frau und ich einen derart fruchtbaren Garten, dass wir quasi nur ein Samenkorn fallen lassen mussten, und schon wuchs es zu einer tollen Pflanze. Später zogen wir in ein Neubaugebiet und der Garten bestand mehr oder weniger aus Bauschutt mit einer dünnen Schicht Mutterboden. Die ersten Jahre hat es hier überhaupt keinen Spaß gemacht, Pflanzen zu sähen - es blieben allesamt kleine, mickrige, verkrüppelte Dinger. 

So ist es auch in unseren Unternehmen: Haben wir eine gute Unternehmenskultur geschaffen, leben Mitarbeiter auf. Sie führen ein intensives Eigenleben: Sie schieben eigene Projekte an, kümmern sich um die Optimierung des eigenen Umfelds und sorgen dafür, dass Kunden wie Lieferanten die Zusammenarbeit lieben! Mitarbeiter leben „Ownership“. In diesen Unternehmen hat die Führung mehr das Problem, die Menge an Engagement in die richtigen Bahnen zu lenken, statt für Motivation zu sorgen. Diese Unternehmen haben übrigens auch keine Probleme, neue Mitarbeiter zu finden - die kommen von selbst!

Wenn sie man so ein Unternehmen sehen wollen, besuchen Sie doch mal das Hamburger Miniatur-Wunderland!

Es geht aber auch anders: Haben sie eine toxische Unternehmenskultur geschaffen, müssen sie sich hauptsächlich um die Motivation ihrer Mitarbeiter kümmern - und das kann ein sehr hartes Brot sein. Da wird nichts von selbst wachsen, jedes kleine Grün werden sie mühsam am Leben erhalten müssen. Die Stimmung wird mies sein, die Auswirkungen werden Kunden und Lieferanten spüren. Bei Problemen wir zuerst die Schuldfrage diskutiert. Niemand wird mit neuen Ideen kommen, weil die sowieso vor allen lächerlich gemacht werden. In Meetings redet der Chef, alle anderen hören zu. Keiner wagt den Widerspruch. Neue Mitarbeiter werden sie auch kaum finden - schlechte Unternehmenskultur spricht sich schnell rum in den sozialen Medien. 

Warum sollte die besten Mitarbeiter für Sie arbeiten wollen? 


Google hat vor ein paar Jahren seine Mitarbeiter gefragt, was aus ihrer sie eine gute Führungskraft ausmacht. Und nein: es war nicht mehr Geld oder ein größerer Dienstwagen. Eine gute Führungskraft 

  1. ist ein guter Coach,
  2. befähigt Teams und verliert sich nicht im Micromanagement,
  3. erschafft ein gutes gemeinschaftliches Umfeld für Teams, das auf Erfolg und Wohlbefinden baut,
  4. ist produktiv und ergebnisorientiert,
  5. ist ein guter Kommunikator, der zuhört und Informationen teilt,
  6. unterstützt die Karriere der Mitarbeiter und diskutiert die Performance,
  7. hat eine klare Vision / Strategie für das Team,
  8. hat technische Schlüsselkompetenzen und hilft und berät damit das Team,
  9. fördert Zusammenarbeit über den kompletten Konzern,
  10. ist ein starker Entscheider.

Andreas Seidl von McLaren hat vor einigen Wochen gesagt:

Erfolg im Motorsport ist immer eine Teamleistung und hängt von den einzelnen Personen ab. Ich versuche ein Klima zu schaffen, in dem wir für jeden im Team den richtigen Platz finden, wo er seine Talente anwenden kann, in dem sich jeder wertgeschätzt fühlt und mit Freude zur Arbeit kommt, mit dem Ziel, zusammen etwas zu erreichen. Wichtig ist, wenig Politik im Laden zu haben, dass es bei Problemen kein Fingerzeigen gibt, dass man stattdessen nach Lösungen sucht. Dafür musst du eine Kultur schaffen, sodass sich die Leute trauen, Probleme offen anzusprechen, und Risiken eingehen, ohne Angst zu haben, dass es zum Schaden des Einzelnen sein könnte, wenn mal etwas schiefgeht. Das versuche ich mit meiner Führungsmannschaft zu schaffen. Ich hatte in meiner Laufbahn das Glück, dass ich immer Chefs hatte, die mich unterstützt und mir gleichzeitig genug Freiheit gegeben haben. Nur so kannst du zeigen, was du kannst. So wollen wir das auch bei McLaren im gesamten Team umsetzen. Das ist für mich der Schlüssel zum Erfolg.

Und Gedankentanken hat diese Werte für die Unternehmenskultur:

  1. Ownership
  2. Wachstum
  3. Konzentration auf das Wichtige ("Null Gedöhns“)
  4. Positives Mindset

 

Merkmale engagierter Mitarbeiter

Das ADP Research Institute hat 2019 ca. 19.000 Arbeitnehmer befragt. Ziel der Studie war herauszufinden, wie Unternehmen Mitarbeiter am besten gewinnen und halten können. Ergeben haben sich folgende Punkte:

  1. Ich bin von der Mission meines Unternehmens begeistert.
  2. Ich weiß genau, was an meinem Arbeitsplatz von mir erwartet wird.
  3. Die Mitglieder meines Teams haben die gleichen Wertvorstellungen wie ich.
  4. Ich kann bei meiner Arbeit jeden Tag meine Stärken einsetzen.
  5. Meine Teamkollegen stehen immer hinter mir.
  6. Ich weiß, dass ich für hervorragende Arbeit Anerkennung erhalte.
  7. Ich habe großes Vertrauen in die Zukunft meines Unternehmens.
  8. Ich werde an meinem Arbeitsplatz stets so gefordert, dass ich mich weiterentwickeln kann.


Wie ist ihre Unternehmenskultur? Gleicht es einem üppigen, fruchtbaren Garten, in dem alles von selbst wächst? Oder gleicht es mehr einem grün angestrichenen Betonboden, in dem alles verkümmert? 

Der Unterschied liegt in Ihrer Hand!


Der regelmäßige Gartencheck

Ich habe mit meinem Gärtner einen jährlichen Termin für einen Gartencheck gemacht. So ein Profi sieht einfach mehr als ich. Er kann sehen, wo sich unerwünschte Entwicklungen anbahnen, kann vor Gefahren warnen (ich sage nur „Buchsbaumzünsler“), er sieht, wo Pflanzen zuviel Raum einnehmen oder wo Pflanzen ungünstig stehen.
Das ist mein jährlicher Gartencheck! So bleibt mein Garten ein wundervolles Umfeld, in dem ich mich gerne aufhalte.

Haben sie eigentlich auch einen „Führungscheck“?
Stellen Sie doch mal regelmäßig die Frage an ihre Mitarbeiter, ob Sie als Führungskraft ihren Mitarbeitern das richtige Umfeld bieten. Ob genug Unterstützung da ist, Störungen schnell durch sie beseitigt werden, die richtigen Strukturen vorhanden sind, usw. 

So sorgen sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter sich wirklich ernst genommen fühlen. Dass Anregungen wirklich realisiert werden. Und dass so ein gemeinsames Kulturgut „Unternehmen“ geschaffen wird, in dem sich alle wohlfühlen, Kunden und Lieferanten eingeschlossen!

Sie sollten sich auch immer wieder fragen:

  • Warum sollten die besten Kunden bei mir kaufen?
  • Warum sollten die besten Mitarbeiter bei mir arbeiten?
  • Wie mache ich mein Geschäft einfacher?


Der Garten ist der Star - nicht der Gärtner!

Und so ein Garten soll den Gärtner überdauern.

Es geht bei Führung um Potentialentfaltung, nicht um Ressourcennutzung.


Die Zeiten ändern sich

Wie schon in meinem letzten Artikel beschrieben, hat die junge Generation von (potentiellen) Mitarbeitern andere Anforderungen an ihren Arbeitsplatz als die Generationen vor ihr. Junge Menschen wollen heute nicht mehr in einem tayloristischen Weltbild arbeiten. Das kann man befürworten oder verdammen - es ist so. Wer auch heute gute Mitarbeiter anziehen möchte, muss sich damit arrangieren. Gute Mitarbeiter muss man sich heute mehr denn je verdienen.

Und hier gewinnt das Bild eines Gärtners als Führungskraft Aufwind: Der Dompteur, der Tiere dressiert und durch brennende Reifen schickt, ist einfach nicht mehr gefragt.

Bieten Sie also Ihren Mitarbeitern das Umfeld, dass sie brauchen um sich wohl zu fühlen. Sie werden es mit ihrem Engagement danken - wenn sie sie lassen!


Seien sie gut!

Frank Feldhaus

Über den Autor

Berater für Führung und Organisation. Ärgert sich über alles was nicht funktioniert. Weiß aber, dass Perfektion schrecklich langweilig ist und dass wir Probleme brauchen, um daran zu wachsen. Ein ewiger Widerspruch...

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