Neulich war ich auf einem Langstreckenflug. Frankfurt - New York. Draußen sah es echt ungemütlich aus, die Maschine wurde ganz schön durchgeschüttelt. Blitze erhellten die Kabine. Dann servierte mir ein freundlicher Herr einen Tomatensaft. Es war der Kapitän. Ich war etwas erschrocken. So ein Tomatensaft kann echt häßliche Flecken machen - irgendwie unterstellte ich dem Kapitän fehlende Routine bei dieser Arbeit.
Ich fragte, ob er gerade nichts Wichtigeres zu tun hätte - Flugzeug fliegen oder so. Ach nein, das können die modernen Maschinen heute ganz gut alleine. Und er sagte noch was von „seine Mannschaft unterstützen“ und „dienende Führung“. Dann stürzten wir ab.
Ich wachte schweißgebadet auf.
Manchmal erschrecken mich die modernen New Work-Vokabeln etwas und führen zu unerwünschten Alpträumen.
Verstehen sie mich nicht falsch: Ich rede seit Jahren von menschlicher und dienender Führung. Aber sie soll die eigentliche Aufgabe nicht vernachlässigen: Die Führung des Unternehmens.
Das Alltagsgeschäft von Führung ist nicht „Arbeit im Unternehmen“ sondern „Arbeit am Unternehmen“. Einen Euro ins Phrasenschwein, ich weiß.
Aber dennoch treffe ich in Unternehmen immer wieder und immer mehr Führungskräfte, die zu mindestens 100% im Alltagsgeschäft stecken. Die sind froh, wenn sie nach 10 Stunden aus dem Unternehmen wanken und nicht mehr Punkte als morgens auf ihrer To-Do-Liste haben. Und dann kommen noch so Klugschnacker wie ich und erinnern an die wirklichen Aufgaben von Führung.
Und diese wirklichen Aufgaben von Führung brauchen vor allem zwei Dinge: Zeit und Ruhe. Finde den Fehler…
Nutzen Sie die Schwarmintelligenz!
Vielleicht sollten Sie die Führungsaufgabe vom Ziel her denken: Erst müssen Sie die proaktiven Führungsaufgaben erledigen. Daran werden Sie als Führungskraft gemessen. Sie sind Führungskraft und für Führung da. Für Fachfragen haben Sie Ihre Fachleute! Und die können das (hoffentlich) besser als Sie.
Unterliegen Sie also bitte nicht dem fundamentalen Fehlurteil, dass Sie alles entscheiden müssen. Dafür haben Sie ihre Leute! Delegieren Sie Fachfragen dahin, wo die Intelligenz für diese Fragen liegt: an die Fachleute!
Nicht die einfachen Wege gehen
Warum funktioniert Delegation in vielen Unternehmen nicht? Weil es so der einfachere Weg ist. Die Fachkräfte haben ein Problem und laufen damit zur Führungskraft. Die Erwartung ist: Entscheide du das! Und weil die Führungskraft weiß, dass Entscheidungen zu den wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft gehören (s. #4 treffe Entscheidungen), setzt hier ein unschöner Mechanismus an. Dabei ist es nicht ihre Aufgabe, Fachentscheidungen zu treffen. Nur Führungsentscheidungen. Fachentscheidungen sollten die Fachleute treffen. Erst wenn die das nicht können, sind sie gefragt.
Die wichtigste Frage einer Führungskraft an seine / ihre Mitarbeitenden sollte also sein: wie würdest du entscheiden? Und warum tust du das nicht?
Fördern Sie offenes Denken bekämpfen Sie Silodenken
In vielen Unternehmen gibt es keine Erwartung, dass Fachleute auch Fachentscheidungen treffen sollten. Nehmen Sie daher Ihre Leute an die Hand und formulieren Sie diese Erwartung sehr klar. Und wenn eine Entscheidung eine Abteilungsgrenze überschreitet, sorgen Sie dafür, dass sich auch Fachleute unterschiedlicher Abteilungen zu einer Problemlösung treffen dürfen, ohne dass eine Führungskraft anwesend sein muss. Das klappt erfahrungsgemäß nicht sofort - aber stetige Übung sorgt hier für Erfolg.
Sie haben großartige Leute. Nutzen Sie sie!
Ich wiederhole mich (diesmal gerne): Solange Sie beim Recruiting nicht alles falsch gemacht haben und die Sozialisierung Ihrer Leute in Ihrem Unternehmen nicht zur Gehirnlähmung führt, haben Sie großartige Leute. Mit großartigen Ideen. Befreien Sie ihre Leute aus den Legebatterien Arbeitsbatterien und lassen Sie sie eine großartige Arbeit tun.
Dann haben Sie als Führungskraft auch Zeit für ihren eigentlichen Job!