Aufgaben moderner Führung

In den letzten beiden Beiträgen habe ich die Thesen aufgestellt, dass Führung einerseits menschlicher und andererseits zugänglicher werden muss. Ich habe behauptet, dass Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung bekommen sollten, weniger Kontrolle. Dabei ist doch Kontrolle eine wichtige Führungs-Aufgabe, oder?

Damit verbunden die Frage: Welche Aufgaben hat eine moderne Führungskraft denn noch? Wenn die Mitarbeiter immer mehr Selbstverantwortung und damit auch Entscheidungsfreiheit bekommen sollen, wofür braucht es dann überhaupt noch Führungskräfte? Können wir die nicht gleich ganz abschaffen?

Nein, ich denke, wir brauchen Führungskräfte. Aber solche, die sich auf ihre relevanten Aufgaben beschränken. Hier mal ein Vorschlag von Aufgaben für die Führungskraft von heute:

1. Der Chef als Wegweiser: Er muss die Richtung vorgeben, in die sich das Unternehmen (oder im Kleinen eine Abteilung / ein Team) bewegen muss. Er definiert die Vision, warum wir das alles überhaupt machen. Oder, wenn ihnen der Begriff der „Vision“ auch manchmal zu groß ist: die gemeinsame Absicht. Er definiert damit auch die Leitplanken, innerhalb derer sich alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewegen müssen. 
   Ohne diese Leitplanken wird jede Organisation beliebig. Alle aufgewendete Kraft kann in beliebige Richtungen diffundieren. So wie das Licht einer Glühbirne. Ein Chef muss daraus einen Schweinwerfer machen, der das komplette Licht in eine Richtung lenkt und so dafür sorgt, dass alle Ressourcen eines Unternehmens in eine Richtung arbeiten.
   
   Vision / Absicht klingt immer sehr theoretisch. Ist aber total praktisch und von täglichen Wert. An ihr orientieren sich alle Aktivitäten eines Unternehmens. Gute Chefs klingen dann so: Liebe Frau Müller, das ist eine total gute Idee. Passt aber nicht zu unserer Vision. Daher können wir sie nicht verfolgen. Oder temporär: total gute Idee, passt aber nicht zu unserer Ausrichtung in diesem Quartal.  
   An diesem permanenten Abgleich von Input mit den Leitplanken erkennt man einen guten Chef!
   Ah - und natürlich auch daran, dass er mit dieser Vision / Absicht seine Leute nervt, weil er sie immer wieder erzählt. Damit alle das gleiche Bild vor Augen haben und alle die gleichen Leitplanken zur Entscheidungsfindung benutzen. 
   
   Dazu muss ein guter Chef die Frage nach dem „Wie“ beantworten. Wie wollen wir in unserem Unternehmen zusammenarbeiten. Eine Frage der Unternehmenskultur also. Die Beantwortung dieser Frage wird sonst von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern übernommen - muss nicht schlimm sein, kann sich dann aber in viele unterschiedliche Richtungen entwickeln und wäre kein gleichbleibendes Kennzeichen eines gesamten Unternehmens.
2. Der Chef als Entscheider. Normalerweise sollten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Entscheidungen in ihrem Arbeitsumfeld treffen. Auch das Klären von Konflikten gehört dazu.
   
   Es gibt in Unternehmen aber auch immer wieder Konflikte,  bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an Grenzen stoßen. Sogar system-immanente Konflikte: Der Einkauf hat immer andere Zielsetzungen (Einkaufen in großen Mengen) als die Logistik  (Lagerkosten gering halten). Triviales Beispiel. Aber in einem Unternehmen entstehen immer wieder Konflikte, einfach weil die Leute ihren Job gut machen. Können die einzelnen Parteien diese Konflikte nicht selbst lösen, muss jemand her, der diesen Konflikt moderieren oder vielleicht sogar entscheiden muss. Und zwar zeitnah und eindeutig.
   
   Richtig wichtig wird Führung in Krisensituationen oder in Veränderungssituationen. In diesen Zeiten braucht es jemanden, der mutig vorangeht und gerade unter Unsicherheit und Zeitdruck Entscheidungen trifft. Und auch dafür gerade steht, wenn es mal eine blöde Entscheidung war, denn dieses Risiko ist in Krisenzeiten hoch. Gerade in Krisenzeiten neigen Organisationen zu zwei Verhaltensmustern: „Kaninchen vor Schlange“ - eine Angststarre, die tötet. Oder „Fuchs im Hühnerstall“ - einem ziellosen Aktionismus, der alle Kraft ziellos verpuffen läßt. In beiden Fällen braucht es mutige Führungskräfte, die die Organisation im zielgerichteten Handeln halten. Und die Zuversicht und Mut ausstrahlen - und das tut man am besten nicht mit Worten, sondern mit mutigen und klaren Entscheidungen.
   
   Sprechen wir in diesem Zusammenhang noch kurz über Macht. Heute wird gerne über „Augenhöhe“ geredet. Dass Chef und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich auf einer Ebene bewegen. Und im Arbeitsalltag muß das auf einer fachlichen Ebene auch sein, weil der Chef natürlich das Wissen seiner Mitarbeiter (das höher sein sollte als sein eigenes) moderieren muss. Mitarbeiter sollten jederzeit Dinge ansprechen können, die sie für verbesserungswürdig halten. Nur so kann das Unternehmen immer besser werden.
   Dennoch ist es immer so, dass ein Chef Macht hat: Rein rechtlich darf er Arbeitsinhalte,  Arbeitsorte und Arbeitszeiten vorschreiben, ggf. sogar über Kleidung bestimmen und darf sogar die Emails in betrieblichen Email-Konten lesen. Und wenn es hart auf hart kommt, darf ein Chef natürlich auch eine Kündigung aussprechen. Ein Chef hat also definitiv Macht. Und die schwingt auch immer mit, wenn Arbeit auf Augenhöhe deklariert wird. Letzten Endes hat ein Chef (in letzter Instanz aber immer der Inhaber) immer das letzte Wort.
   Und ein Unternehmen halte ich auch nicht für eine demokratische Veranstaltung. Demokratie ist ein Instrument, das Machtkonzentration verhindert und einen Interessenausgleichs begünstigt. Aber sie ist kein Instrument mit dem die best mögliche Lösung in kürzest möglicher Zeit herbeigeführt werden kann. Ich weiß, dieser Gedanke ist sehr unpopulär, aber ich denke, Führung sollte ehrlich sein. Wir sollten nicht so tun, als ob Macht nicht da wäre. Dann würden wir wieder unsere Mitarbeiter für blöd erklären - und das sollten wir unter keinen Umständen tun.
   
   Die große Kunst des Führens ist aber, mit dieser Macht weise umzugehen. 
   
3. Der Chef als Förderer und Forderer. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ermutigen, aber auch immer wieder auffordern, die eigene Komfortzone zu verlassen und z.B. neue Aufgaben zu übernehmen. Das Mantra sollte sein: "Könnte ja gut werden!" Aber bitte immer mit einem ernstgemeinten Hilfsangebot verbunden!
   
   Das genieße ich im Veränderungsmanagement: Wenn man Mitarbeitern, die sonst keine große Bewegungsfreiheit im Unternehmen haben,  die Verantwortung für eine tolle Aufgabe gibt. Du darfst alles tun, um diese Aufgabe zu erfüllen. Du darfst Meetings einberufen auch mit Leuten, die in der Hierarchie deutlich über dir stehen. Du moderierst die Lösungsfindung, begleitest die Tests und stellst dann dem gesamten Team die Lösung vor! Wenn’s Probleme gibt oder du dir unsicher bist: Lass uns reden, du bekommst von mir meine volle Unterstützung! Und zögere nicht, diese Unterstützung einzufordern - denn das ist genau meine Aufgabe!
   Es ist großartig zu sehen, wie Mitarbeiter daran wachsen. Selbst Unsicherheiten und Konflikte durchleben, aber auch ein fertiges, gutes Ergebnis erzielen und das allen zeigen dürfen und dann schlußendlich auch die Wertschätzung dafür zu bekommen. Es ist extrem schön!
   
   Die Voraussetzung für ein gelingendes Fördern und Fordern muss aber gegeben sein: Vertrauen und angstfreie Umgebung. Sonst wird das ganze zu einer sinnlosen Aktion.
   
   Zudem muss man es selbst aushalten können, wenn Mitarbeiter Dinge anders angehen als man es selbst tun würde. Da darf man nichts sagen, sollte aber aus der Entfernung immer mal genau hinschauen, wie sich das entwickelt. Könnte ja gut werden!
   Und ich habe auch festgestellt, dass in gesunden Unternehmen gerade jungen oder ungeübten Mitarbeitern viel Wertschätzung entgegengebracht wird, wenn sie fordernde Aufgaben übernehmen.  Weil sich viele daran erinnern, dass das eigene erste Mal auch nicht perfekt war und wie dankbar man für wohlwollendes Verhalten im Team war!