Zeichen nicht mehr zukuftssicherer Organisationen: #2 Mitarbeiterpotentiale nicht nutzen

Ein weiteres deutliches Kennzeichen veralteter Organisationen ist es, Mitarbeiterpotentiale nicht zu nutzen. 

Ein kleiner historischer Ausflug

Viele unserer Organisationsformen haben ihren Ursprung in der Zeit der Industriellen Revolution. Der in diesem Rahmen entstandene Taylorismus hat bis weit in die 1960-er Jahre unsere Organisationen geprägt. In diesem System gab es eine strikte Trennung zwischen der „denkenden Schicht“  und der „arbeitenden Schicht“. Und eine Vermischung war definitiv nicht gewollt. Zudem hatte man zu Beginn der Industrialisierung nur beim Militär Erfahrung mit der Führung von großen Organisationen. Und so hat man auch zivile Organisationen mit militaristischen Methoden geführt. 

Im Ergebnis wurde der Mensch als Maschine eingesetzt für streng repetitive Arbeitsschritte. Man brauchte den Menschen eigentlich nur, weil die Maschinen noch zu doof waren. Daher auch der Gedanke des „Produktionsfaktors Mensch“. 

Aber das, was den Menschen eigentlich auszeichnet, nämlich Kreativität, Intelligenz, Abstraktionsvermögen, Lernfähigkeit und damit die Fähigkeit, Komplexität zu beherrschen, wollte man auf keinen Fall bei den Arbeitern haben. Man hat ja gerade Komplexität vermieden, um den Menschen als Maschine einzusetzen. 

Für die arbeitende Bevölkerung hieß es also: Kopf beim Pförtner abgeben und anfangen zu arbeiten. Befehl und Gehorsam. Erst zum Feierabend durfte man sich den Kopf wieder abholen. 

Vorteil dieses Systems war die einfache Handhabung, solange keine Störungen auftraten.
Nachteil war, dass das Denken in der Verantwortung von wenigen lag (manchmal sogar nur bei einem). Und wenn die sich irrten oder Gefahren gar nicht als solche anerkannten (Engstirnigkeit war ein prägendes Charaktermerkmal der Nachkriegsgeneration), führet  das ziemlich schnell zur Auslösung ganzer Imperien. So ist uns in den 1970-er und 1980-er Jahren die z.B. fast die komplette Unterhaltungselektronik und Fotoindustrie in Deutschland abhanden gekommen.

Die Herausforderung an die Führung unserer Zeit durch gestiegene Komplexität 

In den 1950-er Jahren konnte sich Herr Borgward als Firmeninhaber noch als bester Fachmann in allen Abteilungen sehen. Jede Entscheidung hat er getroffen, egal ob es sich um Konstruktion oder um Vertrieb handelte. Leider hat er sich auch als Finanz-Fachmann verstanden. Die dringenden Ratschläge seiner Mitarbeiter hat er wie immer in den Wind geschlagen. Und so führte das Prinzip des "einsamen Entscheiders" in die Katastrophe.

Spätestens die Einführung der „EDV“in den 1960-er Jahren hat so spezialisierte Fachleute in die Organisationen gebracht, daß sich die Trennung zwischen denkender und arbeitender Schicht nicht mehr aufrecht erhalten ließ. Die Firmenlenker hatten spätestens jetzt Wissen im Haus, das sie selbst nicht mehr verstehen konnten. „Wissensarbeiter“ nannte das Peter F. Drucker bereits 1959.

Heute ist auf allen Ebenen die Komplexität von Unternehmen so hoch, dass sie nicht mehr von Einzelpersonen verstanden, geschweige denn beherrscht werden kann. Wir brauchen auf breiter Fläche Mitarbeiter, die uns bei der Beherrschung dieser Komplexität helfen.
Und nun geht der Blick wieder auf den „Produktionsfaktor Mensch“, denn der Mensch ist ja von seinen Anlagen her dafür prädestiniert, Komplexität zu beherrschen. Jetzt brauchen wir wieder die Fähigkeiten des Menschen, die wir über Jahrzehnte gar nicht haben wollten.

Diese Notwendigkeit muss aber erst einmal die Köpfe der Führung und auch die der Mitarbeiter erreichen. Und nicht alle sind davon begeistert.

Zum Glück haben wir die Generation Y/Z!

Zum Glück trifft diese Notwendigkeit heute auf eine Generation bestens ausgebildeter Menschen. Menschen, die auch gar nicht mehr als Maschinen in Unternehmen arbeiten wollen, sondern als Menschen. Die ihren Kopf nicht zu Arbeitsbeginn beim Pförtner abgeben wollen, sondern ihn mitnehmen und sogar einsetzen wollen. Und da diese Generation auch nicht mehr in Massen auftritt, ist sie auch in der Lage, diese Anforderungen an ihren Arbeitsplatz umzusetzen. Sie fangen einfach nicht mehr dort an zu arbeiten, so sie als Maschinen eingesetzt werden sollen.

Und auch die älteren Mitarbeiter freuen sich, wenn sie nicht nur ein Bruchteil ihrer Potentiale einsetzen dürfen. Dann eines ist klar: Ihre Mitarbeiter sind bereits verantwortungsvoll, erfüllen spannende Aufgaben und sind oft auch mit Führungsaufgaben betraut - nur nicht unbedingt an ihrem Arbeitsplatz, sondern dort, wo diese Fähigkeiten abgefragt werden: In Familie, Vereinen, Gemeinden oder Parteien. Dieses Potential brach liegen zu lassen, ist eine unfassbare Verschwendung!

Wir brauchen auch eine veränderte Führung 

Nun braucht es nur noch auf der Führungsebene das Verständnis, dass unsere Unternehmen genau jetzt genau diese Generation von Mitarbeitern braucht.

Noch agieren Unternehmen sehr ungelenk auf die veränderten Anforderungen:

Wir fordern immer noch Anpassung und Fleiß, brauchen aber Mut, Intelligenz und Kreativität. Wir messen immer noch mit völlig untauglichen Methoden die Leistung (z.B. über Anwesenheit und Planerfüllung), brauchen aber Mitarbeiter, die den Status Quo immer wieder hinterfragen. Wir suchen immer noch mit ungeeigneten Mitteln neue Mitarbeiter, suchen dabei „Erfahrung“ oder  „Teamfähigkeit“, brauchen aber Können. Unsere Organisationen züchten immer noch Befehlsempfänger, statt reife, verantwortungsvolle und unabhängige Mitarbeiter. Unsere Hierarchien begünstigen Anpassung und Bürokratie. Die Dieselkrise zeigt sehr eindrücklich, wie falsch diese Richtung ist.

Was mit einem Unternehmen passieren kann, in dem Mitarbeiter immer mehr gefördert und gefordert werden, erzählt Detlef Lohmann in seinem sehr lesenswerten Buch „Und mittags geh’ ich heim: Die völlig andere Art, ein Unternehmen zum Erfolg zu führen“.

Also: Haben Sie Mut, Ihre Mitarbeiter mal machen zu lassen!