3 Handlungssfelder für Führung #1: Vision, Werte und Strategien

Welche Aufgaben hat eigentlich Führung? Und was macht gute Führung aus? Diesen Fragen werde ich in den nächsten Artikeln nachgehen. Seien Sie gespannt…

Aufgaben von Führung

Versuchen wir zunächst, die Aufgaben von Führung zu systematisieren. Das haben schon andere vor mir gemacht, ich weiß das. Aber ich möchte diese heute so wichtige Frage vor meinem Wissens- und Erfahrungshorizont beantworten (also ca. 30 Jahre ausgeübte Führung, die meisten davon in hochkomplexen Projekten für Organisationsentwicklung oder IT-Einführungen). 

Führung spielt sich hauptsächlich in drei Themenbereichen ab:

  1. Das große Bild: Vision, Mission, Kultur / Werte und Strategie
  2. Strukturen: Wie wird das große Bild realisiert?
  3. Mitarbeiter: Wer realisiert das große Bild?

Heute streife ich den ersten Punkt.

Gedankenspiel: Ein einfaches Beispiel

Spielen Sie eigentlich gerne Puzzle? Ich überhaupt nicht. Als meine Kinder klein waren, fanden sie 20-Teile-Puzzle ganz unterhaltsam. Zum Glück war das nicht von Dauer. Aber wir haben Bekannte, die sitzen abends am Esstisch mit Freunden zusammen und legen 1.000-Teile-Puzzle - mit gefühlt 999 Himmels-Teilen und einem Teil mit einem Vogel. Dafür bin ich nicht „Monk“ genug…

Dennoch enthält das Bild des Unternehmens „Puzzle“ alle Elemente guter Führung:

Das große Bild eines Unternehmens ist quasi das Deckelbild eines Puzzles. Damit wird jedem klar, was das eigentliche Ziel ist. Im übertragenen Sinn wird Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern klar vermittelt, was dieser Karton (also das Unternehmen) enthält. Liebt jemand das Meer, wird er bei einem Puzzle mit Gebirgslandschaft auf dem Deckel nicht glücklich. Sucht jemand Komplexität, läßt er ein 20-Teile-Puzzle lieber sein.

In den Strukturen findet die Umsetzung der Vision statt. Ohne Struktur keine Umsetzung. Bei unseren Puzzle-spielenden Freunden bilden sich beim Spiel informelle Arbeitsgruppen: die einen suchen die Randteile, die anderen alle Teile für den Himmel, die letzte Gruppe alle Teile für eines der Motive. Alle Teile werden dann zu einem kompletten Bild zusammengefügt. 

Dann braucht man natürlich auch die richtigen Mitspieler (Mitarbeiter) am Spieltisch. Denn das wird gerne vergessen: Ohne Mitarbeiter keine Realisierung der Vision. Aber es müssen die richtigen sein. Keinen wie mich, der nach spätestens 30 Sekunden lieber die Mitspieler mit Unterhaltungen vom Spiel abhält. Oder gar anfängt, mit Puzzleteilen Gummibärchen abzuschießen. Nein, man muss schon die richtige Passung für dieses Spiel mitbringen. 

1. Das große Bild

Das große Bild eines Unternehmens sollte die Fragen nach dem Warum beantworten können (die Vision), nach dem Wie (Werte und Kultur) sowie nach dem Womit (Strukturen). Das sind die drei wesentlichen Elemente, die ein Unternehmen inhaltlich beschreiben.

Anmerkung: Streng genommen zeigt die Vision das Unternehmen so, wie es in Zukunft sein sollte. Die Vision beantwortet also die Frage nach dem "Wohin".
Die Mission fragt nach dem "Warum".

Da beides aber in der Praxis selten einfach verständlich definiert wird, plädiere ich für eine pragmatische Vereinfachung. Es ist wichtiger, dass die Message von allen (Mitarbeitenden, Kunden und Lieferanten) verstanden wird, als dass sie theoretisch korrekt ist. 

1.1 Die Vision

Das Ziel des Puzzles wird auf dem Kartondeckel sichtbar. So soll unser fertiges Puzzle am Ende aussehen. Das ist die gemeinsame Vision des Unternehmens „Puzzle“. „Visio“ bedeutet „Anblick“ im Sinne von „Ausblick". Die Vision beschreibt immer etwas, was noch nicht da ist. Also: Wie soll ihr Unternehmen in 5, 10, oder gar 20 Jahren aussehen? 

Eine klare Vision muss die Frage beantworten, warum wir das überhaupt alles jeden Tag machen. Warum sollen ihre Mitarbeiter einen Großteil ihres Lebens in ihrem Unternehmen verbringen, mit Menschen, mit denen sie sonst vielleicht nichts zu tun haben würden und  Aufgaben erledigen, an die sie sonst nicht im Entferntesten denken würden? Wegen des Geldes? Tja - das zog vielleicht noch in den 1990-er Jahren, heute ist diese Antwort zu kurz gesprungen. Sie passt leider nicht mehr zu den Menschen, von denen sie möchten, dass sie sich bei ihnen bewerben.

Das Warum ist bei unserer puzzelnden Familie beantwortet. Sie freuen sich auf einen geselligen Abend, Spaß an der Aufgabe und freundlichen Gesprächen. Eben mal kein Fernsehabend!

Stellen Sie sich nun vor, einige unsere Puzzle-Spieler würden Teile eines ganz anderen Puzzles in unser Puzzle einfügen wollen. „Ist doch viel schöner, so ein Puzzleteil mit einem Berg. Ich mag das lieber als nur Himmel mit Vogel!“. Oder ein Spieler schmeißt ein dazugehöriges Teil weg, weil es ihm häßlich erscheint oder es einfach nicht passen will. Oder er setzt ein Teil an einer falschen Stelle ein. 

Im Ergebnis wären zwar alle beschäftigt, vielleicht sogar sehr effizient, aber alle würden das Ziel des Unternehmens „Puzzle“ verfehlen, wären also nicht effektiv. Ist das Zielbild nicht klar, fehlt der Abgleich der eigenen Aktivitäten mit dem Ziel. Man kann dann nicht die Frage beantworten, ob eine Aktivität uns näher an unser Ziel führt oder nicht - und damit fehlt der wesentliche Hebel für unsere Effektivität.

Da braucht es also immer wieder jemanden, der den Puzzlekarton hochhält und zeigt „da wollen wir hin!“. Und das eine der wichtigsten Aufgaben von Führung.

Da braucht es also immer wieder jemanden, der den Puzzlekarton hochhält und zeigt „da wollen wir hin!“. Und das eine der wichtigsten Aufgaben von Führung.

Je klarer diese Vision, desto besser finden wir Strategien zur Umsetzung dieser Vision, desto besser können wir uns auf das Ziel fokussieren und desto besser sind wir motiviert, diese Vision in die Realität zu überführen - vorausgesetzt, wir teilen diese Vision.

Eine klare Vision hilft, Ideen und Aktivitäten darauf hin zu überprüfen, ob sie zur Vision passen. Die Idee „wir bilden eine Arbeitsgruppe, die alle Puzzleteile für den Rand sucht“ passt zur Vision. Die Idee: "Wir könnten unser Puzzle noch um 1000 weitere Teile mit einem Schiff drauf ergänzen“ nicht. 

Was uns beim  Puzzle absurd erscheint, begegnet mir oft genug In der Praxis: Nicht alle Spieler am Tisch kennen das Zielbild, die gemeinsame Vision. Damit ist es dann auch keine gemeinsame Vision mehr, sondern nur eine Vision eines kleinen Kreises - und damit eine sinnlose Vision, weil sie so nie erreicht werden kann. 

Laut einer Studie kennen viele Führungskräfte nicht die Vision des Unternehmens. Nicht so schlimm? Ich denke doch. Denn so geht jede Aktivität, jede Aufgabe in einer zähen Masse von Beliebigkeit unter und führt niemals oder nur per Zufall zum Ziel. 

Eine Vision funktioniert nur, wenn sie allen bekannt ist. Sie muss daher klar sein und immer wieder kommuniziert werden. Immer wieder. Und dann noch einmal. Die Geschäftsführung muss zuallererst konsequent danach handeln. Das kommuniziert: die meinen das ernst! Jede neue Idee oder Strategie muss mit der Vision erklärt werden können. Erst dann kann man auch von den Mitarbeitern die Verfolgung der Vision verlangen.

Wir können also schon mal diese Punkte festhalten:

  1. Die Vision erklärt allen Beteiligten das Warum des Unternehmens.
  2. Die Vision fokussiert ALLE Aktivitäten auf ein Ziel.
  3. Die Vision muss immer und immer wieder kommuniziert werden.
  4. Die Vision macht klar, was getan werden soll und was nicht.
  5. Eine klare Vision hilft, die richtigen Strategien und Mitarbeiter zu finden.

1.2. Werte und Kultur

Werte bestimmen unsere Haltung auf dem Weg zum Ziel. 

Am Spieltisch unserer Puzzle-Familie steht der Wert „zusammen Spaß haben“ ganz oben. Jemand, der das zu verbissen sieht, ist hier nicht gern gesehen. Aber eben auch niemand, der das Spiel nicht ernst genug nimmt. Ich falle also schon mal raus als potentieller Mitarbeiter.

Haben z.B. zwei Menschen die gleiche Vision der finanziellen Unabhängigkeit, so bestimmen die Werte der beiden den Weg dorthin: der eine arbeitet fleißig, gründet vielleicht ein Unternehmen und verdient gutes Geld und erreicht nach vielen Jahren das Ziel. Der andere überfällt eine Bank. Eine Vision, zwei verschiedene Werte und damit zwei verschiedene Wege hin zur Vision.

Die Definition von Unternehmenswerten ist wichtig, weil sie ein gleichartiges Verhalten von den Mitarbeitern fordert. Wenn sie den Wert „gegenseitiger Respekt“ in den Ring werfend, sollten sie keine Arschlöcher im Unternehmen dulden. Wer „Vertrauen“ als Wert vorgibt, sollte kein kleinteiliges Micromanagement betreiben, usw. Jeder, der mit dem Unternehmen zu tun hat, kann also ungefähr vorausahnen, wie das Unternehmen „tickt“. 

Die Unternehmenskultur ist die Summe der Werte der Mitarbeiter.

Für mich als Externer ist dieser Punkt extrem spannend: Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur. Ich spüre es schon beim Erstkontakt: an der Freundlichkeit der Telefonzentrale, an der Hilfsbereitschaft von Mitarbeitern, an der Lust, neue Ideen zu verwirklichen, die Art des Umgangs miteinander, wie übereinander geredet wird, die Gesprächsthemen in der Kaffeeküche, die Höflichkeit der internen Kommunikation usw. Viele kleine Bausteine fügen sich zu einem - nunja: Puzzle zusammen. 

Die Relevanz der Unternehmenskultur

Diese Unternehmenskultur hat eine unheimliche Kraft. Kraft, gemeinsame Ziele zu erreichen oder die Kraft, sich in Bürokratie und Dienstgehabe zu zerfleischen. Nach meiner Erfahrung ist die Unternehmenskultur viel zu wenig im Fokus von Führungskräften. Gerade Führungskräfte, die eher eine große Entfernung zu ihren Mitarbeitern schätzen, wissen oft nicht, welch toxische Unternehmenskultur sich in ihrem Unternehmen ausbreitet. Unternehmen mit solch toxischer Kultur sind nur sehr schwer wieder in gute Bahnen zu lenken. Bitte achten Sie auf ihre Unternehmenskultur, pflegen sie sie und handeln sie unmissverständlich und konsequent, wenn sie beschädigt wird! 

Zudem zieht kaum etwas so magnetisch neue Mitarbeiter an wie eine gute Unternehmenskultur. Eine gute Unternehmenskultur führt dazu, dass das Unternehmen in Sozialen Netzwerken potentiellen Bewerbern empfohlen wird. Ein Punkt, der immer noch zu wenig von Führungskräften beachtet wird. Checken Sie ihre Unternehmen mal z.B. bei kununu.
Sie haben Probleme, neue Mitarbeiter zu finden? Werfen sie mal einen Blick auf ihre Unternehmenskultur!

Culture eats Strategy for Breakfast.

Peter Drucker

1.3. Strategie:

Strategie zeigt, mit welchen Mitteln die gemeinsame Vision erreichen soll. Sie bildet die Schnittstelle zu den anderen Hauptaufgaben von Führung: Strukturen und Mitarbeiter. 

Unsere Puzzle-Familie hat eine klare Strategie: So ein 1.000-Teile-Puzzle soll an einem Abend fertig werden. Dazu brauchen sie dann mindestens 4 Spieler. Zwei davon kümmern sich um die Randteile und geben damit wortwörtlich den Rahmen vor. Ein weiterer sucht alle Teile für den Himmel, der letzte alle Teile für das Motiv. Zusammen schauen sie immer wieder auf den Karton-Deckel mit der Vision. Tja - und letztendlich habe auch ich in das Team gepasst. Als Getränke- und Knabbersachenauffüller. Ist ja auch ein wichtiger Job. „Feel-Good-Manager“ sozusagen...

Übertragen auf große Unternehmen heißt das: Sind wir Fahrzeughersteller mit der Vision „Freude am Fahren“, muss es unsere Strategie sein, Menschen emotional auf dieses Thema anzusprechen (und nicht auf Zuverlässigkeit, Nützlichkeit oder geringe Kosten). Und wir sollten Produkte entwickeln, die dieses Versprechen einlösen. Also keine langweiligen, langsamen und trägen Autos.

Sind wir ein Fahrzeughersteller mit der Vision „Vorsprung durch Technik“ ist die Strategie, Kunden mit manipulierten Motoren auszustatten und dann alles dafür zu tun, um sich der Verantwortung zu entziehen, keine, die wirklich auf den Kundennutzen einzahlt.

Funktionieren Visionen, Werte und Strategien eigentlich wirklich?

Ehrlich? Oft nein. Weil zu kompliziert. Zu unehrlich. Zu künstlich.
Mein Tipp: halten sie es einfach, ehrlich und konkret.

Und macht eine gute Vision automatisch erfolgreich?
Leider auch nicht. 

Harley-Davidson („We fulfill dreams of personal freedom") galt jahrelang als Beispiel für eine gute Vision. Viele Menschen (und nicht nur Kunden!) ließen sich sogar das Logo als Tattoo stechen. Mehr Identifikation geht nicht. Dennoch steht Harley-Davidson heute vor großen Schwierigkeiten. Das Outlaw-Image, das über mehrere Generationen von „harten Hunden“ funktioniert hat, zieht bei der jungen Generation nicht mehr. Keiner will mehr als ungepflegter, geistig nicht überentwickelter „Outlaw" mit einer seit Jahrzehnten ungewaschenen Kutte auf einem doch meist unbequemen Motorrad identifiziert werden. 

Inzwischen ist Harley-Davidson also das treffende Beispiel dafür was passiert, wenn im Bereich Vision, Strategie und Werte alles stimmt - aber der Kundennutzen nicht mehr vorhanden ist. 

Kundennutzen als eigentlicher Drehpunkt aller Unternehmensaktivitäten

Der Kundennutzen ist der Kern eines Unternehmens. Ohne ihn läuft nichts. Empfindet der Kunde die Unternehmensleistung nicht mehr als Nutzen, hilft alles andere auch nicht. 

Darum müssen Vision, die Werte und Strategie dem Kundennutzen dienen. Der Kundennutzen ist das wahre Lebenselixier von Unternehmen.

"Für jedes Unternehmen gibt es zwei Hauptfiguren. Die erste ist der Kunde. Und alles, was man in einem Unternehmen tut, muss darauf zielen, diesen externen Protagonisten zufriedenzustellen - nicht die Banken, die Shareholder oder die Börse. Die zweite Hauptfigur ist der Arbeiter in der Fabrik. Alles im Unternehmen muss darauf ausgerichtet sein, den Arbeiter zufriedenzustellen - nicht die Manager, die Direktoren oder den Präsidenten. Das sind keine Protagonisten. Das sind nur Leute, die arbeiten müssen, um die Hauptfiguren glücklich zu machen."
José Ignacio López in einem Interview von brand eins

Und so kommt ganz zum Schluss die wichtigste Aufgabe von Führung: die Realisierung eines Kundennutzens.

Dazu hab ich auch gleich ein tolles Beispiel. Aber vielleicht verschieben wir das auf ein nächstes Mal...

Seien Sie gut!

Photo by Hans-Peter Gauster on Unsplash

Frank Feldhaus

Über den Autor

Berater für Führung und Organisation. Ärgert sich über alles was nicht funktioniert. Weiß aber, dass Perfektion schrecklich langweilig ist und dass wir Probleme brauchen, um daran zu wachsen. Ein ewiger Widerspruch...

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